via communicatie naar verandering

Gedragsverandering in organisaties: werken met minitheorieën en uitproberen wat werkt

(Blog voor het eerst gepubliceerd op www.communicatiekragt.nl 24 april 2014) 

In mijn adviespraktijk heb ik vaak te maken met veranderprocessen die een sterke gedragscomponent bevatten, zoals het veiligheidsgedrag in ziekenhuizen. Ik weet dan ook als geen ander dat het altijd toepasbare 10-stappen-plan naar gedragsverandering niet bestaat. Maar wat dan wel?

Er zijn vele factoren van invloed op het gedrag van mensen. De groep waarin zij werken, hun taak of rol, de fysieke omgeving, intrapsychische en neurologische factoren, ga zo maar door. En mensen zijn geen lijdzaam object van verandering, verandering is niet injecteerbaar. Mensen beïnvloeden hun omgeving en anderen. Een beetje als honingbijen: ze bestuiven bloemen maar halen tegelijkertijd nieuw stuifmeel op (Homan, 2013). Ik geloof er dus niet in dat er knoppen zijn waarop we kunnen drukken maar ik geloof wel in, contextafhankelijke, werkende mechanismen.

Mini-theorieën
In een ziekenhuis, een complexe omgeving met hoogwaardige professionals, heb ik gewerkt met drie zogenaamde mini-theorieën (begrip geleend van Vermaak, 2009). Dit waren onderbouwde veronderstellingen over een effectvolle aanpak in de context van een specifiek ziekenhuis, met specifieke gedragsdoelstellingen: het werken met veilige, geprotocolleerde werkmethoden. Het voordeel van werken met mini-theorieën is dat je een interventie op consistente wijze uitprobeert, in kleine groepen en/of stappen, waardoor er zicht kan ontstaan op de relatie tussen inspanning en effect, de relatie tussen de interventie en waarneembare gedragsverandering. De veranderaars in het ziekenhuis, waar ik er maar een van was, werkten met een aantal veronderstellingen of mini-theorieën over:

  • de fysieke omgeving;
  • de rol van feedbackinformatie en het professionele gesprek;
  • het belang van direct leidinggevenden.

Fysieke omgeving
Een mooi en inmiddels bekend gedragsbeïnvloedend instrument is nudging (Thaler, 2009): het aansluiten bij de keuzearchitectuur van mensen. Deze manier van denken bracht ik in bij de introductie van een handhygiëneprotocol, waarbij het ging om het wassen van de handen volgens een bepaalde methode. Een bewustwordingscampagne leek mij weinig toegevoegde waarde bieden. Want medische professionals weten heus wel dat handhygiëne ziekenhuisinfecties kan voorkomen. En ze willen heus hun handen wel ontsmetten met zeep of alcohol. Kortom, er was geen kennis- of houdingsvraagstuk. De minitheorie was dat we het gewenste gedrag zouden kunnen stimuleren door het vertonen ervan makkelijker te maken. Bijvoorbeeld door belemmeringen weg te nemen en onbewust gedrag uit te nodigen. Daarom leek het effectief om de fysieke plaats van zeep- en alcoholdispensers onder de loep te nemen en extra dispensers te plaatsen, bijvoorbeeld op die plekken waar zorgmedewerkers langslopen op weg naar de patiënt. Het gebruik van de dispensers was goed, zelfs bezoekers gingen hun handen wassen voor het bezoek aan hun opgenomen familielid of kennis. Er zijn inmiddels honderden succesvolle voorbeelden van nudging maar de methode is beperkt toepasbaar: niet elke gedragsverandering kan op onbewust niveau worden ‘uitgelokt’, en soms zijn er ethische bezwaren. Een goede nudge is niet genoeg.

Feedbackinformatie en het professionele gesprek
Een tweede interessante ervaring is dat het structureel inzetten van (persoonlijke) feedbackinformatie positieve effecten kan hebben op het bereiken van gedragsverandering. Artsen en verpleegkundigen voerden kleine audits uit op elkaars afdelingen en bespraken elkaars waarnemingen. Dit gebeurde overigens in het kader van een certificering. De compliance voor de beoordeelde werkwijzen ging gestaag omhoog. De uitkomsten van de audits werden gepubliceerd in een ziekenhuisbreed dash board. Daardoor kon elke medewerker zien hoe zijn afdeling scoorde ten opzichte van andere afdelingen. Dit gaf inzicht: een afdeling die zichzelf erg goed vond bijvoorbeeld, bleek een gewone middenmoter en raakte opnieuw gemotiveerd voor verbetering. Er kwam weer ruimte voor een kritische noot. Een succesfactor in de aanpak was dat de mensen die de audits uitvoerden, zorgprofessionals en collega’s waren. Daardoor ontstond een gesprek van professional tot professional, of, zoals een medewerker het uitdrukte: Als er iemand in een blauw pak binnen komt lopen met een das dan denken wij ‘ja jij werkt hier helemaal niet en jij weet de ballen van wat wij allemaal aan het doen zijn. Maar als je iemand hebt die op de werkvloer meeloopt, die hier ook werkt, dan weet je gewoon dat we dit (NvDV: nieuwe werkmethode voor behalen certificering) moeten doen.” (respondent uit masterthesis F. Burgers, 2013).

Direct leidinggevenden
Een derde minitheorie is dat het slagen van pogingen gedrag te beïnvloeden sterk afhangt van de rol die de directe leiding neemt. Een CEO heeft geen invloed op gedrag van 5000 medewerkers maar een teamleider wel op zijn eigen groep: hij is onderdeel van de binnenwereld en heeft invloed op de sfeer in zijn team, op de werkafspraken, op de keuzes die mensen maken in het hier en nu. Die invloed hoeft niet per definitie positief te zijn natuurlijk maar gedragsbeïnvloedende trajecten zonder de directe betrokkenheid van het operationeel management, zie ik niet goed voor me. Ik pleit ervoor ze ook bij de veranderdiagnose en de ontwikkeling van de veranderaanpak te betrekken. Dat dit niet altijd makkelijk is, zeker niet in grote organisaties waar het al snel om een honderden direct leidinggevenden gaat, ontken ik niet. Maar als een organisatie duurzame resultaten nodig heeft, omdat de klant beter bediend moet worden, omdat de kwaliteit omhoog moet, omdat de reputatie van het bedrijf is aangetast, moet deze groep leidinggevenden een deel van het stuur vast kunnen houden.

Uniek samenspel
In de complexe organisaties van nu schiet het wereldbeeld tekort dat als we op de juiste knoppen drukken het gewenste gedrag vanzelf komt. Er is geen universele beslisboom of trukendoos. Dus ook mijn positieve ervaringen met de drie beschreven werkingsmechanismen, zullen niet in elke situatie en bij elke gewenste gedragsverandering werken. Bovendien waren er in ‘mijn’ ziekenhuis meer interventies, zoals het betrekken van professionals bij het ontwikkelen van protocollen, instructies en informatievoorziening, workshops. Bovendien ging het vaak om enkelvoudig gedrag en ook de timing was, door allerlei omstandigheden, gunstig. Kortom, een uniek samenspel van allerlei mensen en factoren, bracht een succesvolle uitkomst voort.

Organische benadering of gezelligheidstargets?
Gedragsbeïnvloeding in de context van organisaties is een taai vraagstuk. Toch zijn er onderbouwde veronderstellingen mogelijk over wat kan werken en wat zeker niet werkt, in een bepaalde organisatie. Want gedragsverandering lukt heel vaak wel. Zie het ziekenhuis waar overigens niet alleen de kwaliteit en het veiligheidsgedrag verbeterde. Onderzoek van de ondernemingsraad wees bovendien uit dat de medewerkers achter het veranderingsproces stonden en er nog plezier aan beleefden ook.
In zijn boek Darwin voor managers geeft Wildschut taal aan een organische benadering, van gedragsverandering en veranderingsprocessen, die hij illustreert met een voorbeeld: het organiseren van een gezellig bijeenkomst. Als je zo’n bijeenkomst wilt organiseren beschrijf je en beloon je dan ‘gezellig gedrag’? Stel je gezelligheidstargets? Selecteer je de aanwezigen dan op gezelligheid? Of regel je een overzichtelijke ruimte, met lekkere zitbanken, muziek, gedempt licht en voldoende eten en drinken? Weer een minitheorie dus eigenlijk, deze organische benadering die het accent legt op het mogelijk maken van gewenst gedrag. Misschien de moeite waard om te testen in jouw gedragsbeïnvloedend traject?

 

 

 

 

 

 

Nancy van der VinDit artikel is geschreven door: Nancy van der Vin (66 Posts)

Filtercommunicatie wordt geleid door Nancy van der Vin (1964), een ervaren, breed inzetbare organisatieadviseur én communicatiemanager. Gespecialiseerd in communicatie bij veranderingsprocessen en reorganisaties. Een snelle denker die gemakkelijk schakelt: tussen strategie, beleid en uitvoering; tussen organisatie en communicatie. Taalgevoelige analytica die goed op koers blijft in een complexe omgeving met tegengestelde belangen. Denker én doener. Uitgebreide ervaring bij: rijks- en gemeentelijke overheden zoals politie, Belastingdienst, Douane, brancheverenigingen en gemeenten, (geestelijke) gezondheidszorg, en zakelijk dienstverlening. Enthousiast, betrokken, sociaal en overtuigend. Near native in de Engelse taal, in woord en geschrift.


Geen reactie mogelijk.