Is er een relatie tussen de cultuur van een bedrijf en de prestaties die het levert? Dat is de centrale vraag in dit boek van John P. Kotter en L. Heskett (1992).
Culturen ontstaan snel. Je hebt er niet meer voor nodig dan een stel mensen die gedurende een langere periode contact hebben en relatief succesvol zijn in wat ze doen. De manier waarop een groep problemen oplost, wordt onderdeel van de cultuur en hoe beter die oplossingen lijken te werken, hoe sterker de culturele inbedding ervan. De vader van deze bevindingen, Schein, toonde dus al aan dat er een relatie is tussen cultuur en probleemoplossing en daarmee in feite ook tussen cultuur en prestatie.
Cultuur en prestatie
Kotter beantwoordt de centrale vraag al snel in zijn boek. Het antwoord is: ‘Ja, er is een relatie tussen bedrijfscultuur en prestatie.’ Maar Kotter heeft gelukkig nog een boek van 199 pagina’s nodig voor de antwoorden op onderliggende vragen. Hoe zit de relatie tussen cultuur en prestaties in elkaar? Leiden sterke culturen tot betere prestaties? Welke culturen brengen juist slechte resultaten? En welke invloed heeft het leiderschap van een bedrijf op cultuur en prestaties?
Focus op stakeholders
Het boek van Kotter en Heskett is gebaseerd op 4 onderzoeken bij grote ondernemingen naar het mogelijke verband tussen bedrijfscultuur en financiële resultaten op langere termijn. Het verband dat zij vonden is even voor de handliggend als belangrijk: Ondernemingen die een cultuur hebben waarin de nadruk ligt op klanten, aandeelhouders en werknemers, en op het leiderschap van een bedrijf op alle niveaus, boekten veel betere resultaten dan bedrijven die deze cultuureigenschappen misten. Culturen die deze eigenschappen missen, beletten bedrijven noodzakelijke of tactische veranderingen toe te passen. Deze bedrijven gaan het dan ook niet redden in het volgende decennium.
Leiderschap
Kotter zou Kotter niet zijn als hij de rol van leiders en cultuurverandering niet onder de loep nam. Hij stelt vast dat leiders ingrijpende cultuurveranderingen meestal snel na hun benoeming op gang brengen en een duidelijk beeld hebben van de veranderurgentie. Ze onderbouwen de crisis die zij waarnemen in het bedrijf met feiten, ze brengen visie en strategie met (eenvoudige) woorden en daden over en hun boodschap gaat over klanten (belanghebbenden) en leiderschap. Juist dit hoofdstuk, waarin Kotter zijn autoriteit kan laten gelden, mist de onderbouwing van de andere hoofdstukken in het boek. Kotter heeft haast: met enkele gevalsbeschrijvingen wil hij snel bewijzen dat topleiders, en leiderschapsprocessen, het verschil maken in cultuurverandering en prestatieverbetering.
Te snel
Voor mij als lezer schrijft hij te snel naar conclusies over de rol van het topleiderschap toe waardoor ik blijf zitten met vele vragen. Hoe kan het dat een leider de dysfunctionele dynamiek van een organisatie zo snel beïnvloedt? Is er sprake van second order change (Watzlawick), of is er iets anders aan de hand? Hoe verhoudt het onderzoek van Kotter zich met ander onderzoek dat aantoont dat vooral direct leidinggevende het gedrag van medewerkers, en daarmee het gedrag van de organisatie, beïnvloeden? Hoe zit de dynamiek tussen de top en andere leidinggevenden in elkaar? Hoe kan het dat het gedrag sommige topleiders zo effectief is dat ze de resultaten van mondiale ondernemingen, met tienduizenden medewerkers in verschillende culturele contexten, in korte tijd kunnen verbeteren? Kotter propt een nieuw boek in een hoofdstuk: goedgeschreven, nieuwsgierigmakend maar toch ook onbevredigend gezien het belang van leiding in organisaties.
Lezen of niet lezen?
Lezen natuurlijk! Kotter’s boek biedt focus aan elke manager, communicatie-of organisatieadviseur. Leiders daarentegen, hebben de kern van de zaak al in de smiezen, denk ik. Het is een goed geschreven en vertaald boek. De gevalsbeschrijvingen van Xerox, Wall Mart, Hewlett Packard en anderen zijn aansprekend. Het mooiste van het boek vind ik dat cultuurverandering wordt teruggebracht tot een tastbare, beïnvloedbare essentie: prestatieverbetering door focus op klanten, medewerkers en aandeelhouders.
Filtercommunicatie wordt geleid door Nancy van der Vin (1964), een ervaren, breed inzetbare organisatieadviseur én communicatiemanager. Gespecialiseerd in communicatie bij veranderingsprocessen en reorganisaties. Een snelle denker die gemakkelijk schakelt: tussen strategie, beleid en uitvoering; tussen organisatie en communicatie. Taalgevoelige analytica die goed op koers blijft in een complexe omgeving met tegengestelde belangen. Denker én doener. Uitgebreide ervaring bij: rijks- en gemeentelijke overheden zoals politie, Belastingdienst, Douane, brancheverenigingen en gemeenten, (geestelijke) gezondheidszorg, en zakelijk dienstverlening. Enthousiast, betrokken, sociaal en overtuigend. Near native in de Engelse taal, in woord en geschrift.
