HBR’s 10 Must-Reads on Change (Kindle Edition, $13,79) draagt de subtitel “If you read nothing else on change, read these definitive articles from Harvard Business Review.’  Dat is de ambitie deze HBR heeft: de geïnteresseerde die niet alle boeken kan bijhouden, gidsen door het landschap van belangrijke publicaties ‘on change’. De meeste artikelen zijn gepubliceerd tussen 2000 en 2009 maar een enkel artikel is ouder, zoals ‘Why Change Programs Don’t Produce Change’ (1990) van Beer, Russel en Spector en het bekende ‘Leading Change’ van Kotter (1995). Andere interessante artikelen zijn: ‘Radical Change, the Quiet Way’, ‘The Real Reason People Won’t Change’, en ‘Tipping Point Leadership’. Het selectiecriterium voor de keuze voor artikelen wordt niet toegelicht in deze Kindle-uitgave. Duidelijk is wel dat de artikelen zijn gepubliceerd in Harvard Business Review, en de (meeste) auteurs een relatie hebben met Harvard.

 Communicatie en verandering

De artikelen zijn stuk voor stuk lezenswaardig en belangrijk voor managers en professionals die geïnteresseerd zijn in veranderkundige vraagstukken. Het onderwerp communicatie komt veelvuldig aan bod. Er is een artikel, ‘Change Through Persuasion’, volledig gewijd aan het onderwerp maar ook in de meeste andere artikelen komt communicatie als onderwerp terug. Daarmee is maar weer eens aangetoond dat ‘communicatie’ een onderdeel is van elk veranderkundig- en organisatievraagstuk. Een zoekopdracht door het e-book op ‘communication’ levert 33 resultaten op. Zo gaat Kotter in op “Undercommunicating the Vision by a Factor of Ten” waarin hij benadrukt ‘Use every possible channel, especially those that are being wasted on nonessential information’,  en ‘Executives who communicate well incorporate messages into their hour-by-hour activities.’

 Verandering door overtuiging

Het artikel ‘Change Through Persuasion’ vat ‘communicatie’ op als informatievoorziening door managers (executives), in het bijzonder de CEO. De context is een reorganisatie die de organisatie moet redden van de ondergang. In het artikel onderbouwen de auteurs de noodzaak een effectieve en overtuigende campagne te voeren, ruim voordat het daadwerkelijk veranderplan in werking wordt gezet: ‘Managers must perform significant work up front to ensure that employees will actually listen tot tough messages, question old assumptions, and consider new ways of working.’  Ze introduceren een ‘four-part communications strategy’ die zij illustreren aan de hand van de reorganisatie van het Beth Israel Deaconess Medical Center in Boston door CEO Paul Levy (noot: bekend van het Nut Island Effect ). De vier stappen die de auteurs beschrijven zijn:

1. Creëer vruchtbare grond door medewerkers er lang van te voren van te overtuigen dat het bedrijf alleen overleeft door radicale veranderingen;
2. Presenteer het reorganisatieplan, met concrete en gedetailleerde informatie over het doel en de verwachte gevolgen;
3. Vang de emoties van medewerkers op door de pijn van verandering te erkennen, en focus tegelijkertijd op ‘the hard work ahead’;
4. Versterk de gewenste gedragsverandering als de resultaten van de veranderingen zichtbaar worden, zodat een terugval wordt voorkomen.

Dit artikel is van groot belang voor organisaties die ingrijpende maatregelen verwachten en een uitgangspunt moeten creëren om deze maatregelen te kunnen nemen. Overigens daarbij in aanmerking nemende wat Wayne Cascio zegt over Responsible Restructuring.

 Lezen of niet lezen?

Lezen natuurlijk. HBR bevat belangrijke, goedgeschreven Amerikaanse publicaties over verandering van bekende auteurs. Hou tijdens het lezen wel de Amerikaanse context van de beschreven veranderingen in de gaten.

Delen/Bookmark

In 1906 startte de Amerikaanse journalist Ivy Lee wat we nu een communicatieadviesbureau zouden noemen. Zijn bedrijfsprincipes waren: wij staan voor open en eerlijk informeren over het reilen en zeilen van organisaties. Sinds die tijd zijn openheid en eerlijkheid kernbegrippen in het communicatievak. Onlangs is daar nog een begrip bijgekomen: transparantie.  Onder openheid verstaat Van Dale zowel openhartigheid als open staan voor.  Eerlijkheid staat voor wars zijn van leugen en bedrog, deugdzaamheid, iets naar waarheid vertellen, en transparantie staat voor doorzichtigheid. Prachtige begrippen, ze vatten samen hoe we graag willen dat de wereld in elkaar zit. In een democratische samenleving met steeds meer en steeds gemakkelijker toegankelijke communicatiemiddelen ligt bovendien vroeg of laat bijna alles op straat. Maar heb je er iets aan als criteria voor goed communicatiemanagement? Een paar jaar geleden deden we een klein onderzoek naar ethische criteria voor goed communicatiemanagement in codes of conduct van grote bedrijven. In de meeste codes wordt geschreven dat open, transparant en eerlijk communiceren belangrijk is, maar een operationalisatie van wat dat in de praktijk betekent, anders dan wat de wet voorschrijft, was er niet te vinden. Heel begrijpelijk want het zijn geen werkbare begrippen voor  communicatiemanagement.

De kracht zit in het verhaal
Natuurlijk gaat communicatie over ‘je uiten’, ‘informatie overbrengen’ maar dat zegt niet zoveel. De kern van communicatie is dat je als je communiceert betekenis creëert, zowel bij jezelf (in het kiezen van bepaalde tekens en symbolen formuleer je een bepaalde betekenis) als bij de ander (die vanuit zijn eigen referentiekader daar weer een eigen betekenis aan toekent). De kracht van communicatie zit ‘m niet in het uitstrooien of opnemen van allerlei data maar zit erin dat je er een bepaalde betekenis aan toekent. Dat de data tot een verhaal worden, een boodschap gaan inhouden. Het kan niet anders dan dat je in de creatie van dat verhaal bepaalde zaken op- en andere afwaardeert. Dat is onvermijdelijk. Openheid in de betekenis van openhartigheid, eerlijkheid en transparantie zijn daardoor in communicatie lege begrippen. Natuurlijk moet je het niet omdraaien: een slot op je mond, leugen en bedrog, niet bereid tot enige transparantie levert nooit een sterk verhaal. Maar wie in de ‘arena van betekenissen’ wil proberen om zijn verhaal over het voetlicht te krijgen, en liefst tot ‘het’ verhaal van iedereen te maken (en dat wil iedere communicatieprofessional toch?), kan niet uit de voeten met deze begrippen.

Wie communiceert selecteert
Bij open, eerlijk en transparant wordt ook vaak het begrip volledig betrokken, het hele verhaal vertellen. Pas als je bereid bent om het hele verhaal te vertellen, ben je open, eerlijk en transparant.  Les één van goede communicatie is echter dat de boodschap KISS proof is, kort en simpel. De meeste kwesties zijn dat nu eenmaal niet van zichzelf. Voor een krachtige communicatie moet je dus meestal zaken versimpelen en weglaten. Is dat erg? Nee, waarom zou dat erg zijn? Je wilt toch op z’n minst dat je boodschap aankomt en als het een beetje meezit ook wordt begrepen? Maar wat heb je dan aan openheid, eerlijkheid en transparantie?

Het hele verhaal kan levensgevaarlijk zijn
Wie het hele verhaal wil vertellen moet niet alleen veel tijd kunnen nemen maar moet ook kunnen rekenen op een welwillend en de nuance zoekend oor.  Eerlijk, open en transparant communiceren impliceert dat je een kijkje geeft in de keuken. Die keuken is nooit brandschoon. Geen organisatie is een perfecte modelorganisatie. Ieder besluit, ieder proces heeft zijn rafelrandjes, stommiteiten, onbeholpenheden en menselijkheden. Een open, eerlijk en transparant verhaal levert dus ook de ruzies, rafels, onduidelijkheden en slordigheden mee.  Tsja…. Los van de vraag hoe zinvol dat is kan het ook nog eens levensgevaarlijk zijn. Journalisten zijn er dol op en spectaculariseren (een begrip van hoogleraar journalistiek Frank van Vree) er lustig op los. De nuance is dan zomaar zoek en de ellende niet te overzien. Dat doe je jezelf toch niet aan? Het boek Grenzen aan transparantie van Piet Hein Coebergh en Edi Cohen laat ook zien dat transparantie leidt tot bureaucratisering en juridisering. Geld en energie verslindend.  Wat heb je dan nog aan dit soort criteria voor een goed verloop van de corporate communicatie?

Zoeken naar bruikbare criteria
Het klinkt wel mooi maar het lijkt me toch vooral zondagspraat als een communicatieadviseur zich erop laat voorstaan dat hij open, eerlijk en transparant als criteria voor goede communicatie hanteert. Het ideaal wil iedereen wel aanhangen maar als puntje bij paaltje komt zijn deze criteria in de praktijk niet bruikbaar als je wilt toetsen of er sprake is van goed communicatiemanagement. Maar wat dan wel? Hoe kun je dan wel toetsen of je goed bezig bent? Het lijkt mij de hoogste tijd dat daarover eens hardop wordt nagedacht. Om de discussie op gang te helpen geef ik hierbij een aanzet voor een nieuwe begrippenlijst.

Selectief
Ik begin met selectief, een kernbegrip in goede communicatie volgens mij. De vraag is dan hoe er geselecteerd moet worden. Ik denk zodanig dat de boodschap past bij de strategische prioriteiten (thema’s) van de organisatie, relevant, begrijpelijk en aansprekend is, waar nodig ruimte biedt voor discussie en inbreng van anderen, en aansluit op issues in de openbaarheid. Evengoed moet er een verhaal klaar zijn over wat je niet selecteert.

Reflectief
Wie reflectief communiceert heeft niet alleen oog voor de economische dimensie van de organisatie maar ook voor de geloofwaardigheid van de organisatie in de samenleving, dat levert legitimatie op. Em. hoogleraar sociologie Zijderveld is van mening dat deze legitimatie noodzakelijk is voor een organisatie om te overleven. Dit wordt ook wel gezien als het verschil tussen means en ends. Dit vult meteen mijn eerste begrip verder aan, want reflectief betekent dat je zodanig selecteert dat je gebruik maakt van frames die als legitiem zullen worden ervaren. Wat als legitiem wordt ervaren ligt niet vast, maar verschilt in tijd en plaats.  Dat vereist dus continue (issues)onderzoek.

Hoogwaardig
Een derde begrip dat ik belangrijk vind is ´hoogwaardig´. Wat ik daarmee bedoel is dat goed communicatiemanagement slim en handig in elkaar zit, eropuit om te winnen (in de arena), gericht op doing the right things. Dat er een helder doel moet zijn, waarbij de communicatie een ander doel dient dan alleen de communicatie zelf, en dat er aandacht is voor de effecten op langere termijn: niet alleen scoren op nu maar met oog voor de gevolgen van morgen. Je zou dat doing things right kunnen noemen.

Betrouwbaar
Een vooralsnog laatste begrip is ´betrouwbaar´ in de betekenis van afrekenbaar en verantwoordelijk. Dat wil zeggen dat je altijd moet kunnen verantwoorden waarom er op een bepaalde manier wordt gecommuniceerd, dat er een degelijke, niet op natte vingerwerk of op angsthazerigheid gebaseerde maar een fact based argumentatie onder ligt. Hierbij hoort ook dat de organisatie praktizeert wat er gepreekt wordt, hoe kan de communicatie anders betrouwbaar zijn. En als er tegenstrijdige praktijken zijn, dan moet je die dus kunnen uitleggen.

*****

 Samenvatting van de Declaration of Principles van Ivy Lee (1906)

Delen/Bookmark

Cascio startte in 1995 een onderzoek naar de benaderingen van massaontslag door Amerikaanse bedrijven. Hij deed dit in opdracht van de Amerikaanse regering. Al snel kwam hij tot de conclusie dat bedrijven verschillen in de manier waarop zij naar medewerkers kijken. Hij kwam twee groepen bedrijven tegen. De eerste en grootste groep ziet medewerkers als kosten waarop je kunt en moet bezuinigen. De tweede groep ziet medewerkers als waarde, als ‘asset’,  die moet worden ontwikkeld. In het vervolgonderzoek dat Cascio beschrijft in Responsible Restructuring bleek dat beide typen bedrijven een volstrekt andere benadering kiezen in hun bedrijfsvoering, èn dus voor andere maatregelen kiezen bij economische tegenwind. De eerste groep beantwoordt de vraag: Wat is het minimum aantal personeelsleden dat ik nodig heb om dit bedrijf te runnen? De tweede groep stelt een hele andere vraag, in lijn met een andere grondhouding: Hoe kunnen we de manier waarop wij zaken doen veranderen, zodat we de mensen die we in dienst hebben effectief kunnen inzetten? Deze tweedeling is de basis van het denken van Cascio. In zijn boek beschrijft hij wat de financiële consequenties zijn van alternatieven op reorganisaties met massaontslag, ontmantelt hij 13 mythen over reorganisaties, en introduceert hij het concept responsible restructuring. Cascio beweert overigens niet dat (masssa)ontslag nooit aan de orde hoeft te zijn, maar wel dat het een laatste redmiddel is. In dit kader staat ook het laatste hoofdstuk van het boek waarin Cascio beschrijft hoe goede communicatie het verschil kan maken als een reorganisatie met ontslag, ondanks alle inspanningen, niet kan worden voorkomen.

Ontslag en financiële prestaties
Cascio deed onderzoek naar Amerikaanse bedrijven in de Amerikaanse setting waar massaontslag, bezien door Europese ogen, een keuze is die makkelijk wordt gemaakt. Maar zo Amerikaans is dit beleid niet: ook TNT-post ontsloeg in 2011 met het grootste gemak duizenden postbestellers en nam in dezelfde periode nieuwe, goedkopere medewerkers aan of wierf zzp-ers. Het onderzoek van Cascio bevestigt het beeld van grote bedrijven die vooral de economische rationale onderschrijven dat je óf kosten bespaart, óf meer omzet maakt. Het bezuinigen op kosten is voor bedrijven het aantrekkelijke model omdat het meer zekerheid lijkt te geven. Bovendien worden kostenreducties vaak goed ontvangen door aandeelhouders. Cascio toont echter met vele voorbeelden aan dat het gaat om schijnzekerheid en dat de kosten van ontslag vaak vele malen hoger zijn dan wordt aangenomen door managers en aandeelhouders. Sterker nog, Cascio concludeert op basis van een studie tussen 1982 en 1994: “ We found no significant, consistent evidence that employment downsizing led tot improved financial performance, as measured by return on assets (ROA) and industry adjusted ROA.” Gemiddeld genomen waren bedrijven die massaontslag tot hun eerste strategische keuze verhieven, in het jaar van het massaontslag, economisch slechter af. Pas na twee jaar kon van enige revenuen worden gesproken hoewel die nog altijd lager waren dan de revenuen van stabiele werkgevers.

Immateriële schade
Cascio ontmantelt de financiële mythe dat downsizing leidt tot betere financiële prestaties en onderbouwt daarnaast de schade die wordt geleden en die niet in geld is uit te drukken: afname van betrokkenheid bij het werk in de periode van onrust, negatieve emoties, mismatches tussen competenties van medewerkers en het werkaanbod, schuldgevoelens en demotivatie bij degene die mogen blijven maar ook: afname van kwaliteit, en een toename van klachten en ontevreden klanten. Cascio beschrijft een casus bij Firestone waar het klachtenpercentage, in een periode van arbeidsonrust en massaontslag steeg met 376%. Bovendien geeft hij voorbeelden uit het boek Good to Great van bedrijven die, met een beleid gericht op het voorkómen van ontslagen, gedurende 15 jaar of langer een superieure financiële prestatie lieten zien. Cascio: “Endless restructuring and mindless hacking were never part of the good-to-great-model.” De alternatieven die Cascio presenteert zijn soms Amerikaans maar ook voor de hand liggend en zeldzaam, ook in de Europese setting: snelle besparingen op catering van staf en management, reiskosten en bedrijfsfeesten, korting op salarissen van management, het stimuleren van het opnemen van onbetaald verlof, vrije onbetaalde vrijdagen, goed outplacementbeleid, ‘hire back’ bonussen, maar vooral het opnieuw uitvinden van de manier van zaken doen. Het zijn voorbeelden van maatregelen die een voorbeeld stellen en medewerkers in de positie brengen dat ze keuzes hebben en kunnen bijdragen.

Communicatie van ontslag
Soms is het niet genoeg. Soms komt (massa)ontslag in zicht, ondanks alle maatregelen die genomen zijn om het te voorkomen. De belangrijkste voorwaarde voor communicatie over ontslag is volgens Cascio het nemen van waarneembare maatregelen die medewerkers enerzijds een gevoel van rechtvaardigheid (organizational justice) geven en waardoor zij anderzijds het vertrouwen kunnen opbouwen dat alles is gedaan om ontslagen te voorkomen. In het hoofdstuk ‘Implementing a corporate communication effort’ geeft hij een aantal richtlijnen, zoals:

-       maak de zorgen duidelijk, lang voordat ontslag als maatregel in beeld komt, vraag om input van medewerkers, en laat zien wat je doet om ontslag te voorkomen;

-       maak een gedetailleerd en gefaseerd plan, van de aankondiging van ontslagen door de CEO (noot redactie: of DG) t/m briefings voor leidinggevenden en de inzet van media;

-       stel een speciaal team samen dat de communicatie aandrijft en bewaakt;

-       creëer tijdelijke, nieuwe media, speciaal voor deze periode van ontslagen;

-       maak zo concreet mogelijk wat de thema’s en consequenties zijn voor elke groep stakeholders;

-       vertel wat, waarom en hoe, aan de hand van feiten en doe dit op consistente wijze;

-       luister en vraag naar wat men niet begrijpt;

-       begeleidt de achterblijvers.

Verder beschrijft hij 10 valkuilen die vaak, maar niet altijd te maken hebben met communicatie. Zo vergeten veel bedrijven in communicatie een onderscheid te maken tussen de korte en de lange termijn doelen, gebeurt veel binnenskamers waardoor het lijkt alsof massaontslag de eerste maatregel is die men neemt of gebruikt men de kaasschaafmethode waardoor de ratio achter de maatregelen niet meer is uit te leggen (wat in Nederland natuurlijk niet altijd is te voorkomen door cao’s en regelgeving). Vaak slaagt men er niet in de manier waarop het werk wordt gedaan te veranderen waardoor hetzelfde werk moet worden gedaan door minder medewerkers, en vergeet men aan te geven wat de effecten van ontslagen zijn op andere stakeholders zoals de klanten, leveranciers en lokale gemeenschap.

Lezen of niet lezen?
Lezen natuurlijk! Responsible Restructuring geeft veel betekenisvolle informatie over de economische en HRM-aspecten van ‘downsizing’ en de voorbeelden die Cascio geeft van bedrijven zoals Philips en Cisco zijn aansprekend, hoewel niet altijd overdraagbaar op de Nederlandse setting. Hoewel het hoofdstuk over communicatie in wetenschappelijk opzicht minder goed is onderbouwd dan de andere hoofdstukken, is het voor een Nederlands publiek van groot belang: in Nederland is nauwelijks aandacht voor de communicatie van ontslag en ik ken geen Nederlands onderzoek dat een goede onderbouwing voor een aanpak biedt. Cascio doet dat wel, hoewel ik eerlijkheidshalve toegeef dat hij niet het best geschreven boek aller tijden heeft geproduceerd. Bovendien is de Kindle Edition ($19,98) die ik heb gedownload van ronduit magere kwaliteit. Dat neemt niet weg dat Nederlandse bedrijven en overheden veel van Cascio en andere Amerikaanse auteurs kunnen leren. Er is geen land ter wereld waar meer onderzoek naar interne communicatie wordt gedaan als in de VS en de kwaliteit van dat onderzoek is hoog. Wij, Nederlandse managers, HRM- en communicatiespecialisten, kunnen en moeten daar van leren, in het belang van de medewerkers van onze bedrijven die geen ‘kosten’ maar ‘waarden’ vertegenwoordigen.

Delen/Bookmark

The Surprising New Science of Psycological Change (2011), dat is de ondertitel van Redirect. De titel verwijst naar een van de centrale thema’s in het boek: niet gezond verstand maar onderzoek naar wat werkt hoort de basis te zijn van sociale interventies.

Want dat is waarover Redirect (Kindle Editon 13,95 dollar) handelt: sociale interventies. Interventies die zijn ontworpen om maatschappelijke en sociale vraagstukken aan te pakken zoals discriminatie, tienerzwangerschappen, de ‘achievement gap’ tussen allochtonen en autochtonen, drankmisbruik onder jongeren. Redirect neemt tientallen interventies onder de loep en laat zien welke werken en welke niet. Daarbij laat Wilson zien dat zijn techniek, story-editing, werkt. Dit is een eenvoudige interventie die mensen helpt bij het veranderen van het verhaal over henzelf waardoor zij beter gaan presteren of minder risicogedrag gaan vertonen.

Story editing

Story editing is gebaseerd op sociaalpsychologisch onderzoek en heeft drie evidence based vertrekpunten. Ten eerste: als we mensen willen veranderen, moeten we de wereld willen zien zoals zij. Hoe zij de wereld interpreteren, bepaalt hun keuzes en gedrag. Wilson toont aan dat als je dit niet doet, interventies en campagnes schadelijke effecten kunnen hebben. Ten tweede: deze interpretaties kunnen worden beïnvloed, ‘redirected’. Ten derde: kleine veranderingen in interpretaties kunnen leiden tot duurzame gedragsverandering. Neem het ‘Do good, be good’ principe. Uit een experiment bleek dat meisjes, die tot een risicogroep behoorden en tot vrijwilligerswerk verleid konden worden, de helft minder vaak ongewenst zwanger werden dan meisjes in de controlegroep. Wat bleek? Zij ‘herschreven’ hun verhaal, hun zelfbeeld veranderde. Zij gingen zichzelf zien als waardevolle leden van de gemeenschap waarmee zij de controle over andere aspecten van hun leven herwonnen.

Werkende interventies

De voorbeelden van slechte en goede interventies die Wilson beschrijft, zijn overtuigend. Hij opent het boek met onderzoek naar een debriefingmethode (CISD) bij een traumatische ervaring. Het betreft een methode die jarenlang is gebruikt: mensen direct na de traumatische ervaring laten praten over die ervaring. De mensen die deze interventie ondergingen waren er positief over, ze hadden het gevoel dat het ze echt had geholpen om over hun vreselijke ervaring te spreken. Tot dat onderzoek uitwees dat mensen die CISD hadden ontvangen, angstiger en depressiever waren dan mensen die niet over hun ervaringen hadden gepraat. Wilson: ‘It turns out that making people undergo CISD right after trauma impedes the natural healing process and might even “freeze” memories of the event(pagina 4).’ Hier introduceert Wilson ook zijn story-editing methode. Dit doet hij met een onderzoek onder studenten met slechte studieresultaten: een simpele schrijfoefening van 30 minuten hielp deze studenten een andere ‘verhaallijn’ voor zichzelf te ontwerpen waardoor zij begrepen dat  ‘Lots of people struggle academically at first but then improve their grades.’  Geen counseling, geen faalangsttraining maar een eenvoudige schrijfoefening deed het werk: de studenten gingen harder aan het werk en behaalden betere resultaten. Zij herschreven hun persoonlijke verhaal en definieerden zich zelf als iemand die met hard werken, goede resultaten kan bereiken.

Bruikbaarheid in organisaties

Wilson schrijft over sociale interventies en richt zich vooral op kinderen en jeugd. Maar zijn de inzichten ook te gebruiken in organisatieverandering en interne communicatie? Het antwoord op die vraag is bevestigend. Immers, Wilson baseert zijn interventies op betrouwbaar sociaalpsychologisch onderzoek. Op grond van dit onderzoek kunnen ‘veranderaars’ op diverse stellingen vertrouwen. Wilson beschrijft in zijn boek enkele paradigma’s. Hij illustreert de werking van ‘peer pressure’, het risico van externe beloning voor gewenst gedrag, het belang van de fysieke omgeving, de positieve effecten van het bij elkaar brengen van mensen onder de juiste omstandigheden, en de werking van normen en feedbackinformatie. Allemaal factoren die ook in interventies gericht op verandering van gedrag van medewerkers in organisaties, bewust kunnen worden toegepast.

Lezen of niet lezen?

Het antwoord is een overtuigend ‘lezen!’ Redirect is een goed geschreven en uitstekend gedocumenteerd boek dat de wereld van verandering vereenvoudigt. Het helpt ook professionals buiten hulpverlening en overheid kritisch naar interventies te kijken en de niet werkende onzin uit de interventiegereedschapskist te gooien. Zeg maar ‘dag’ tegen postercampagnes, en verwelkom goed ontworpen interventiemethodes gebaseerd op onderzochte principes!

Delen/Bookmark

De subtitel van het boek ,‘de basis’, dekt de lading. Gedrag in organisaties is een geordende verzameling van alle onderwerpen die een mens kan bedenken als het gaat om organisatiegedragswetenschap. Van individuele processen, sociale beïnvloeding tot beleid en toepassing. Daarbij is een logische volgorde in hoofstukken gekozen: een introductie op de organisatiegedragswetenschap, individuele processen, groepsprocessen, het systeem van de organisatie en toepassingen. Deze hoofdstukken bestaan uit een veelheid van subhoofdstukken en paragrafen waarbij de tekstkaders en fotografie niet altijd even illustratief of beeldend zijn. Gedrag in organisaties is bedoeld voor bachelors in de gedragswetenschappen of economische richtingen. Voor docenten die het boek willen gebruiken is er een ondersteunende website van uitgeverij Acco.

Veranderbaarheid van gedrag

Gedrag in organisaties is een compleet boek: alle denkbare onderwerpen worden geraakt en de meest bekende onderzoeken en experimenten zijn kort beschreven. Daar ligt waarschijnlijk ook het probleem voor de lezer die naar betekenis zoekt. Alle onderwerpen lijken even belangrijk en het boek is niet vanuit een visie op bijvoorbeeld de veranderbaarheid van gedrag geschreven. Nu is het voor iemand die de schoolbanken 20 jaar geleden verliet moeilijk te beoordelen wat de student van nu aan kennis aankan, maar mijn indruk is dat korte hoofstukken over bijvoorbeeld de vrije markt economie en de geleide economie, zonder relatie te leggen met gedrag in organisaties, weinig meerwaarde brengen. En zou de student die regelmatig nu.nl bezoekt zelf niet weten wat het glazen plafond is? Hoe basaal moet de kennis zijn die wordt overgebracht? Mijn idee is dat studenten met het boek in de hand moeten kunnen onderbouwen of, onder welke omstandigheden, en hoe gedrag in organisaties te beïnvloeden is. Maar dat gaat niet lukken met alle kleine en nevengeschikte onderwerpen die in het boek zijn opgenomen.

Lezen of niet lezen?

Gedrag in organisaties is een handig boek voor mensen die zich een overzicht willen hebben van de onderwerpen die met gedrag in organisaties te maken hebben. Leren, diversiteit, motivatie, groepsgedrag, structuur en cultuur, het staat er allemaal in. Er zijn zelfs aparte hoofdstukken gewijd aan conflicten en onderhandelingen en aan human resource management. Lezen dus als je student of beginnend beroepsbeoefenaar bent en je wilt meer weten over de aspecten van gedrag van medewerkers en leidinggevenden in organisaties. Voor studenten sociale wetenschappen lijkt het boek me niet diep genoeg gaan, maar voor HBO’s in economische richtingen lijkt het geschikt. Charmant is daarbij het Vlaamse taalgebruik, een voorbeeld: ‘Het is moeilijk aan een job te geraken.’

Delen/Bookmark

De cursus is bedoeld voor communicatie-, organisatie-en HR-adviseurs die veel met veranderingsprocessen te maken hebben in hun organisatie of bedrijf, en aan verdieping toe zijn. Belangrijke veranderingsprocessen die aan de orde komen zijn reorganisaties, automatiseringstrajecten, in- en out sourcing, kwaliteitstrajecten en fusies.

Doen wat werkt
De basis van de cursus is evidence based. De deelnemers leren kijken naar de communicatie van verandering vanuit een wetenschappelijk onderbouwing. Wat werkt aantoonbaar wel, en wat werkt niet in veranderingsprocessen? Welke gevolgen heeft dit voor de praktijk van interne communicatie? Hoe kom je van droom naar daad, van strategie naar uitvoering?

Toepassing
In 8 dagdelen leren de deelnemers hoe zij interne communicatie inrichten die leidt tot de gewenste en waarneembare gedragsverandering. Daarbij brengen docenten en deelnemers casussen in vanuit de praktijk van alle dag. Maar er wordt ook kennis overgedragen. Kennis die inspireert, die deelnemers uitdaagt gebaande paden te verlaten, die bijdraagt aan het vakmanschap van deelnemers en vooral, kennis die leidt tot toepassing.

Docenten
De cursus wordt ontwikkeld en gegeven door Nancy van der Vin van Filtercommunicatie, Lydia Jumelet en CCJHU. Nancy van der Vin adviseert en begeleidt overheden en bedrijven bij ingrijpende veranderingsprocessen. Zij werkt(e) voor de Douane, de Belastingdienst, het UMC Utrecht, patiëntenverenigingen en bancaire organisaties.

Kwaliteit
De cursus is vooraf getoetst door managers en professionals bij overheid en bedrijfsleven, op kwaliteit en relevantie voor de beroepspraktijk van communicatie-, organisatie-en HR-adviseurs. Informatie over kosten, data en inschrijving volgen in het voorjaar van 2012.

Meer informatie? Stuur een e-mail naar info@filtercommunicatie.nl onder vermelding van ‘Communicatie van verandering’

Delen/Bookmark

Je kent het wel: je presenteert een nieuw plan voor een groep collega’s. Al snel komen de eerste bezwaren. De collega’s vinden dat je te snel gaat, schieten gaten in jouw data, doen het idee af met ‘het is al eens eerder geprobeerd’. Of erger, ze betwijfelen publiekelijk jouw deskundigheid. Kotter typeert dit soort tegenstanders aan de hand van hun ‘bezwaarstrategie’ met Harry Potter-achtige namen, zoals Bombastus Valsaard, Preventa Riskus, en Flexi Draaier. Ze volgen, bewust of onbewust, vier strategieën om gaten te schieten in goede ideeën: bangmakerij, uitstel, verwarring en spot.

Draagvlak
In onze tijd is het verwerven van draagvlak voor ideeën essentieel. Het machtswoord wordt nog nauwelijks gesproken in onze poldereconomie: je zult medestanders moeten vinden voor goede ideeën, en het liefst bereik je grote meerderheden. Iedereen kan en mag meepraten. Prima, maar het gevolg is ook dat een goed idee snel ten onder kan gaan aan belangen en bezwaren van betrokkenen. Kotter en Whitehead beschrijven in ‘De kunst van overtuigen’ welke eigenschappen, methode en vaardigheden je kunt inzetten om betrokkenen te overtuigen van een goed idee.

Methode
De methode die Kotter beschrijft is eenvoudig en steunt sterk op voorbereiding: inventariseer de mogelijke aanvallen op jouw idee en formuleer replieken. Het mooie is dat Kotter 24 mogelijke aanvallen en effectieve replieken voor je uitwerkt. Algemene regels zijn er ook: trek en behoud de aandacht van jouw publiek, beantwoord aanvallen niet met massa’s argumenten, en moedig je tegenstanders actief aan hun zegje te doen. De door Kotter uitgewerkte replieken hebben hun effectiviteit te danken aan hun abstractieniveau. De repliek op het bekende bezwaar ‘We doen het goed dus waarom zouden we veranderen?’ is: ‘Klopt. Maar we weten allemaal dat wie zich niet aanpast uiteindelijk verdwijnt.’ Geen speld tussen te krijgen natuurlijk en zo heeft Kotter er nog 23 uitgewerkt.

Bruikbaar
De replieken zijn zeker bruikbaar in de praktijk van adviseurs en managers. De adviseur helpt managers door mogelijke bezwaren en replieken met hen door te nemen voordat ze de bühne opgaan met een nieuw plan. De methode biedt managers handvatten voor het leiden van gesprekken over goede ideeën, met als doel om een substantiële meerderheid te bereiken die het plan steunt. Er is echter een aspect dat Kotter niet belicht: de procesmatige kant van communicatie. Kotter wil het hoofd en hart van mensen raken en hij doet dit via de inhoud. Hoe neutraliserend zijn methode ook zal werken in het gesprek over een goed plan, voor duurzaam draagvlak is meer nodig.

Lezen of niet lezen
Lezen natuurlijk, maar niet helemaal. Kotter beschrijft de strategieën en tegenstrategieën aan de hand van een verhaal over het stadje Middenstad. Het is een saai verhaal over een bibliotheek in een klein stadje in een fictief land. Met het verhaal illustreert Kotter de strategieën. Helaas zijn de voorbeelden van strategieën zo simpel dat je je als lezer onderschat voelt. Kortom, sla de eerste 58 pagina’s over en begin meteen met de hoofdstukken over de methode. De kunst van overtuigen is vooral een handig boekje om er bij te pakken als je een belangrijk plan of idee moet presenteren of als je iemand begeleidt die dat moet doen, maar verwacht geen wereldschokkende kennis je niet te verwachten. Aan jou of je er €22,50 voor overhebt (vertaling in gebonden uitgave).

Delen/Bookmark

Voor een beoordeling van Connect! is een zinsnede uit de inleiding van belang: ‘Dit boek is niet bedoeld voor de doorgewinterde gebruikers van sociale netwerken. Ik richt me juist op de professional, manager, leider en ondernemer die zeker kansen ziet, maar zich ook afvraagt hoe deze kansen te verzilveren zijn.’ Aan het boek werkte dan ook mensen uit het bedrijfsleven mee met tips, cases en ervaringen.

Nieuwe paradigma’s
Menno Lanting beschrijft zowel de ontwikkelingen op het gebied van sociale netwerken op macro-economisch niveau als op organisatie- en individueel niveau. De paradigmawijzigingen die het internet heeft gebracht, beschrijft hij in de eerste hoofdstuk van het boek: Van piramide naar schijnbare chaos. Nieuwe structuren, nieuwe transparantie, de oneindige toegang tot consumeren, informatie en contact, de nieuwe waarde van kennis en de macht van de consument, Lanting ziet ze als onderdelen van een holistische omgeving die samen hebben geleid tot de kanteling van de klassieke hiërarchische machtspiramide.

Leiderschap

Natuurlijk is Connect! een introductie op de sociale media. Dat rechtvaardigt de korte hoofdstukken, en de keuze (bijna) alles wat met sociale media te maken heeft, kort te bespreken. De snel scannende manager krijgt antwoord op zijn eerste vragen en wordt getrakteerd op interessante praktijkgevallen van herkenbare bedrijven. Maar een hoofdstuk als Connected!leiderschap suggereert meer. Zeker met een woordkeuze als ‘de leider van de toekomst’. Helaas blijft Lanting hangen in algemeenheden en een al te gemakkelijke vergelijking met de guild leaders uit het spel War Of Warcraft. Hij schrijft: ‘Om te beginnen initiëren en bewaken guild leaders de uitgangspunten van het guild. Ze nemen groepsleden aan, plannen de uitvoering van opdrachten, bepalen ieders taak en inzet, motiveren, stimuleren en geven feedback.(..) De rol van de guild leader is eerder faciliterend dan dominant sturend.’ Tja, is dat de leider van de toekomst? Volgens mij is dat de goede leider, of manager, van nu. Interessant is wel Lantings voorspelling dat het leiderschap in ondernemingen de komende jaren zal verschuiven naar twintigers van nu. ‘Zij kunnen waar nodig bestaande hiërarchische structuren afbreken. Zij hebben de kracht en het inzicht om de grenzen tussen “binnen” en “buiten” bedrijven te laten vervagen.’
Lezen of niet lezen?
Als je weinig weet van sociale media? Lezen dat boek. Het is een goed geschreven overzichtswerk. Wel een tikkie braaf en op onderdelen te weinig specifiek om echt te boeien. Toen ik in 2009 What Would Google Do? ( Wat Zou Google Doen?) van Jeff Jarvis las, vielen de schellen me van de ogen en voelde ik me geïnspireerd. Met Connect! voel ik me keurig geïnformeerd maar de vonk slaat niet over. Dat neemt niet weg dat Connect! goede recensies heeft gekregen in bijvoorbeeld de Volkskrant en het Tijdschrift voor de Marketing dus oordeel vooral zelf!

Delen/Bookmark

Culturen ontstaan snel. Je hebt er niet meer voor nodig dan een stel mensen die gedurende een langere periode contact hebben en relatief succesvol zijn in wat ze doen. De manier waarop een groep problemen oplost, wordt onderdeel van de cultuur en hoe beter die oplossingen lijken te werken, hoe sterker de culturele inbedding ervan. De vader van deze bevindingen, Schein, toonde dus al aan dat er een relatie is tussen cultuur en probleemoplossing en daarmee in feite ook tussen cultuur en prestatie.

Cultuur en prestatie
Kotter beantwoordt de centrale vraag al snel in zijn boek. Het antwoord is: ‘Ja, er is een relatie tussen bedrijfscultuur en prestatie.’ Maar Kotter heeft gelukkig nog een boek van 199 pagina’s nodig voor de antwoorden op onderliggende vragen. Hoe zit de relatie tussen cultuur en prestaties in elkaar? Leiden sterke culturen tot betere prestaties? Welke culturen brengen juist slechte resultaten? En welke invloed heeft het leiderschap van een bedrijf op cultuur en prestaties?

Focus op stakeholders
Het boek van Kotter en Heskett is gebaseerd op 4 onderzoeken bij grote ondernemingen naar het mogelijke verband tussen bedrijfscultuur en financiële resultaten op langere termijn. Het verband dat zij vonden is even voor de handliggend als belangrijk: Ondernemingen die een cultuur hebben waarin de nadruk ligt op klanten, aandeelhouders en werknemers, en op het leiderschap van een bedrijf op alle niveaus, boekten veel betere resultaten dan bedrijven die deze cultuureigenschappen misten. Culturen die deze eigenschappen missen, beletten bedrijven noodzakelijke of tactische veranderingen toe te passen. Deze bedrijven gaan het dan ook niet redden in het volgende decennium.

Leiderschap
Kotter zou Kotter niet zijn als hij de rol van leiders en cultuurverandering niet onder de loep nam. Hij stelt vast dat leiders ingrijpende cultuurveranderingen meestal snel na hun benoeming op gang brengen en een duidelijk beeld hebben van de veranderurgentie. Ze onderbouwen de crisis die zij waarnemen in het bedrijf met feiten, ze brengen visie en strategie met (eenvoudige) woorden en daden over en hun boodschap gaat over klanten (belanghebbenden) en leiderschap. Juist dit hoofdstuk, waarin Kotter zijn autoriteit kan laten gelden, mist de onderbouwing van de andere hoofdstukken in het boek. Kotter heeft haast: met enkele gevalsbeschrijvingen wil hij snel bewijzen dat topleiders, en leiderschapsprocessen, het verschil maken in cultuurverandering en prestatieverbetering.

Te snel
Voor mij als lezer schrijft hij te snel naar conclusies over de rol van het topleiderschap toe waardoor ik blijf zitten met vele vragen. Hoe kan het dat een leider de dysfunctionele dynamiek van een organisatie zo snel beïnvloedt? Is er sprake van second order change (Watzlawick), of is er iets anders aan de hand? Hoe verhoudt het onderzoek van Kotter zich met ander onderzoek dat aantoont dat vooral direct leidinggevende het gedrag van medewerkers, en daarmee het gedrag van de organisatie, beïnvloeden? Hoe zit de dynamiek tussen de top en andere leidinggevenden in elkaar? Hoe kan het dat het gedrag sommige topleiders zo effectief is dat ze de resultaten van mondiale ondernemingen, met tienduizenden medewerkers in verschillende culturele contexten, in korte tijd kunnen verbeteren? Kotter propt een nieuw boek in een hoofdstuk: goedgeschreven, nieuwsgierigmakend maar toch ook onbevredigend gezien het belang van leiding in organisaties.

Lezen of niet lezen?
Lezen natuurlijk! Kotter’s boek biedt focus aan elke manager, communicatie-of organisatieadviseur. Leiders daarentegen, hebben de kern van de zaak al in de smiezen, denk ik. Het is een goed geschreven en vertaald boek. De gevalsbeschrijvingen van Xerox, Wall Mart, Hewlett Packard en anderen zijn aansprekend. Het mooiste van het boek vind ik dat cultuurverandering wordt teruggebracht tot een tastbare, beïnvloedbare essentie: prestatieverbetering door focus op klanten, medewerkers en aandeelhouders.

Delen/Bookmark

Organisaties starten cultuurdiscussies met legitieme aanleidingen. Er is een fusie of overname op komst. De markt verandert waardoor het gedrag van de organisatie niet langer aansluit op externe eisen. Uiteindelijk gaat het om de prestaties van een organisatie en kunnen zogenoemde cultuurproblemen verminderde prestaties veroorzaken. De omzet loopt terug, de orderportefeuille slinkt, de klachten over de organisatie stijgen, er gebeuren bedrijfsongelukken, de organisatie valt ‘ten prooi‘ aan sociale media, medewerkers lopen weg.

Cultuurverandering
Regelmatig adviseer ik organisaties over de communicatie van cultuurverandering. Ik probeer dat ‘evidence based’ te doen. Onlangs nog vroeg de communicatiemanager van een bedrijf in de zakelijke dienstverlening mij om te sparren. De top van haar bedrijf had ‘gebrek aan kostenbesef’ op de agenda zette. De reactie van het midden management was: ‘Tja, het is een cultuurprobleem’. Vervolgens werd kostenbewustzijn als kernwaarde benoemd en groeide de roep om een campagne die de cultuur zou gaan veranderen. De werkvloer reageerde smalend, de direct leidinggevenden haalden hun schouders op terwijl het midden management enthousiast aan de slag was – met de afdeling communicatie – om de kernwaardencampagne vorm te geven. Geschatte kosten: €100.000. Geschat effect: nul. En dan weten we nog niet eens of de diagnose van het midden management wel juist was. Een aanpak in de categorie: we deden een plas en alles bleef zoals het was, maar die veel voorkomt in grote bedrijven. De communicatiemanager wist dat het anders moest maar het lukte haar niet de vinger op de zere plek te leggen.

De oplossing is het probleem
De irrationaliteit van bedrijven en andere organisaties is fascinerend. Geen weldenkend mens zal beamen dat medewerkers kostenbewust worden doordat er een (dure) poster aan de muur hangt met een moderne variant op de tekst ‘Bezint eer ge begint’. Tegelijkertijd besluiten hele weldenkende mensen in de top van organisaties tot interventies die geen effecten zullen sorteren! Interventies dus die niet bijdragen aan de oplossing van het probleem. Medewerkers ontvangen deze interventies met het cynisme van de werkvloer. Ze voelen zich pas aangesproken als het over hun werk en hun prestaties gaat. Theo Maassen sprak ooit de Cruijffiaanse woorden: ‘De oplossing is het probleem niet’. In cultuurtrajecten is dit juist vaak wel het geval: de oplossing is onderdeel van het probleem of veroorzaakt nieuwe problemen.

Van cultuur naar gedrag en prestatie
Als in jouw organisatie de cultuurdiscussie wordt gevoerd, vervang dan het woord cultuurverandering door gedragsverandering. Dit maakt het gesprek over de verminderde prestaties van de organisatie een stuk concreter. Welk gedrag veroorzaakt die verminderde prestaties, of hangt ermee samen? Maar vooral ook: Welk gedrag gaat de prestaties van de organisatie verbeteren en welke medewerkers vertonen dit gedrag al? Zo wordt ook de samenhang tussen oorzaak en gevolg, tussen gedrag en structuur duidelijk. Neem klantgerichtheid. Je kunt de meest klantvriendelijke call center medewerker zijn op aarde, als je geen bevoegdheid hebt problemen op te lossen, sta je negen van de tien keer in je hemd tegenover de klagende klant. Kijk naar de webcare teams van vele grote Telecom-aanbieders: ze zijn vriendelijk en welwillend maar krijgen hun backoffices maar moeizaam in beweging. Gedrag verander je soms simpelweg door in te grijpen in de structuur, zonder het überhaupt over een onderliggend cultuurprobleem te hebben.

Gedragsverandering
Mijn pleidooi is als volgt: stel jezelf niet de vraag hoe je cultuur beïnvloedt maar hoe je gedrag verandert; op het niveau van het individu, het team en de organisatie. De vragen welk gedrag veranderd zou moeten worden en waarom, gaan daaraan vooraf. Niet dat de zon dan definitief doorbreekt want het bereiken van gedragsverandering is net zo min eenvoudig. We weten in ieder geval dat persoonlijke communicatie gedrag beïnvloedt, en dat direct leidinggevenden een essentiële rol spelen. Ook sturen op performance beïnvloedt gedrag. Over de invloed van de top van organisaties verschillen de meningen maar voorbeeldgedrag van stafafdelingen en leiding wordt in brede kring als randvoorwaardelijk beschouwd. Recentelijk is er meer aandacht voor de effecten op gedrag van het ingrijpen in de context. Een veiligheidscultuur beïnvloeden is vele malen ingewikkelder dan het onmogelijk maken van onveilig gedrag!

Bronnen:
Bedrijfscultuur en prestatie, John P. Kotter; Communicating Change, TJ Larkin, Sandar Larkin; Switch, Chip& Dan Heath,

Delen/Bookmark